テーマ　良好な人間関係を創るマメジメント手法
　　　　　　　　　　　　「リードマネジメントの効用」＋クイズ
　　コメンテーター　ＪＴＢ関東　地域交流事業チーム　樋口誠司さん

「人をマネジメントする」とは、「自分が意図することを、人を介
して行うこと」。

　つまり、「相手に、自分が意図することをしてもらうこと」であ
り、実際には相手に動いてもらうことです。　

②　「相手の欲求充足を支援しながら、自分の欲求を充足する」

③　「絶えざる上質を追及する」

 
　　上司が部下に対して期待している成果を、部下が、自分の欲求と願
　望を充たしながら、上げていくことを、上司が十分に理解して支援す
　るというマネジメントであり、相手を内的に動機づける「人のマネジ
　メント」の手法です。　

 　そして、身の回りにいる人に対してだけでなく、自分の生活や人生
　のセルフマネジメントの方法としても使えます。　

 　※　日本における選択理論心理学とリアリティセラピーの正式な推
　　　進母体は、

　　「日本選択理論心理学会・ＮＰＯ日本リアリティセラピー協会」

①　生存の欲求
　　・食欲・睡眠欲・性欲など身体的欲求

②　愛・所属の欲求
　　「愛し愛されたい、誰かと一緒にいたい、グループで行動し
　　たい」といった欲求

③　力の欲求
　　「欲しいものを手に入れたい、人に勝ちたい、注目を浴びた
　　　い、貢献したい」といった欲求

④　自由の欲求
　　「人に束縛されたくない、自分の思い通りにしたい」といっ
　　た欲求

⑤　楽しみの欲求
　　・好奇心　・遊び　　・新たな知識・経験　など欲求

「成果を出したい」「周囲に認められたい」という気持ちから、夜
　遅くまで働く人材は
“力の欲求”が強くて“生存の欲求”が低い、

「周りからとやかく言われず、自分の裁量で仕事を進めたい」と思
　っている人材は
　“自由の欲求”が強いといえるのです。

　しかし、部下は飲み会の約束があることを理由に、特に上司に相
談しないで、途中で切り上げて帰ってしまいました。　

　人それぞれ、求める上質世界の中身は異なっており、人間関係の
中で、自分の上質世界にあるものを相手に押しつけようとするとこ
ろから、トラブルが起こっています。

　　例えば、コーヒーの味を自分の好みの味にするために砂糖やミルク
　　を入れる行動。

　　　部下は自身の『基本的欲求』のバランスに従いながら、それが満
　　たされる状態（＝『上質世界』）を求めて行動しています。

　　　その願望と仕事を結びつけ、『上質世界』に『目標を達成する状
　　態』をサポートできれば、部下は自ずと目標達成を目指すようにな
　　ります。

　　　さらに、「上司は自分の願望実現をサポートしてくれる存在」だ
　　と部下が気き、「この人の力になりたい」と、部下はもっと内発的
　　に動機づけを強くします。

　Step3 【上質の追究行動と創造する行動】

②　人は、強い外的コントロールによって変えることができる、
　　「自分は相手の行動をコントロールすることができる」と
　　いう考え方

 　　いわゆる、ボスの自分本位のマネジメントであり、「相手
　の欲求充足を　阻害するマネジメント」といえます。　

・「これが私のやり方であり、正しいやり方である」という自
　分の主張を振りかざし、持論を押し付ける。　

・他人の見方や価値観は、自分と同じである。　

・短期的に成果を強く求める。　

・相手を自分の手足、道具、手段と考え、操作しようとする。　

・相手（部下、子、生徒など）を所有しているような意識を持
　っている。　

・批判、怒り、脅し、などの強制により相手をコントロールし
　ようとする。　

・感情的に対応する（怒る、どなる、大声を出す）。　

・相手の言い分に対して聴く耳を持とうとしない。　

・相手を見下すような言い方をする。　

・｢いやならやめろ｣と高圧的に出て、相手の選択の自由を奪う　

・「もっとできるはずだ」と強くプレッシャーをかける。　

・他人と比較して批判、非難する。　

・自分の意に沿わない相手は遠ざける。　

②　ボスマネジメントのもとでは、上司が部下の上質世界に入
　　ることがなく、上司と部下の間で、人間関係、信頼関係が
　　構築されにくく、破壊され、敵対関係が生まれる。　

③　部下にすれば、黙ってボスの命令に従うだけで、言われて
　　いる最低限度の仕事しかしなくなり、そのため、従業員の
　　仕事の質が低下しがちとなる。　

④　部下はボスに依存し、自ら考えたり、頭を使わなくなり、
　　自立から遠ざかる。

　　常に上司の意向を気にするヒラメ型部下や、イエスマンの
　　部下が増える。　

⑤　自分至上のボスマネージャーの独断で仕事と、仕事の基準
　　を決める。

　　部下の仕事のチェックと評価は、ボスが行い、部下に評価
　　をさせない。　

⑥　ボスは、部下に仕事のやり方を話すだけで、模範を示すこ
　　とをしない。　

⑦　ボスマネージャーは、改善策について、部下の意見を聞く
　　ことが少ないため、上質の仕事をする意欲が生じない。　

⑧　部下は、失敗や問題が生じれば、仕事を命じたボスの責任
　　であると考える。　

⑨　ボスはなにごとにも関与しなければならなくなり、いつも
　　忙しくなる。　

　「私たちがコントロールできるのは自分の行動だけで、私
　たちは、他人の行動をコントロールすることはできない」

 　いわゆる、相手の立場に立った、相手本位のマネジメン
　トであり、「相手の欲求を充たす支援するマネジメント」
　であるといえます。　

　　　　②「相手を、自分の思い通りにコントロールすることはでき
　　　　　　ない」

　　　　③「相手は、それがよい選択だと気づけば、自主的に行動を変
　　　　　　える」

　⇒相手が自分のリクエストに応えようと、相手が自らの
　　行動を変え、良い結果となる言動を取るようになる。　

 　　　　④　相手の欲求充足に配慮し、相手の選択を尊重し、「相手
　　　　　　の内的動機づけを促す質問や言動をする」

　　　　　　⇒　相手が内的コントロールを働かせ、上司が期待する
　　　　　　　　行動を自らで選択。
　　　　　　　　自主的に行動を取れるように働きかける。

 　　　　　　　　但し、主導権は相手が握っているので、実際にどう
　　　　　　　 動くかは、相手が選択し、決定することなので、相手
　　　　　　　が協力するのを見守ることになる。

　　　仕事の質を追求しつつも、人間的な温かみのある対応を行うこ
　　とです

　　　　そして、マネージャーとしてのあり方が問われる時です。

・不都合な情報を隠す

・なるべく目立たないよう振る舞い、新しいことにチャレン
　ジしなくなる。

・罰則に関する意識が高くなり、周囲の人に対すして厳しい
　る見方を取るようになり、人間関係がギクシャクするよう
　になる

　　　　　　　ａ．脅し文句つけない
　　　　　　　　　「今回だけだからな」とか、
　　　　　　　　　「やらなかったら分かっているな」など

　　　　　　　ｂ．脅し文句をつけた時の弊害
　　　　　　　　　罰と同じ現象を生み出すことにつながる

　　　　　しかし、リーダーは、意見の対立をそのまま止めるのではな
　　　　く、相互理解のチャンスと捉え、有効に活かす、落とし所をみ
　　　　つけてあげることが大切です。

　　　　⇒　多角的な視点に達ぬに立ち、変化を起こし、新たに価値あ
　　　　　　る妥協点を探し出す。

　　　　②　お互いの意見の共通点について検討　　　　

　　　　②　"共通解”を得る中で協力体制が芽生える

　　　　③　体験を通して、頭でなくより本質的な課題について、理解
　　　　　　が進む。

　　　　④　チーム全体が成長し、より良い働きができるようになる

　それは、マネージャーが求めている内容や考えがメンバーに理
　解できているとは限らないからです。

　よく理解していない状態で改善の取り組みは、メンバーを混乱
　させるだけです。

　　１）具体的であること
　　　　　　①　問題がハッキリと現れている場面を捉えて伝えること。

②　どこがどのように問題か、わかるようにすること。

　　２）解決策を示すこと
　　　　丸投げをせず、方向性を示すこと。

　　３）直接伝えること
　　　　一対一で相手としっかりと向かい合って伝えること。

　　４）気持ちを察すること・共感すること。
　　　　相手にどのように伝わっているのかを察しながら伝えること。